コトラ（広報チーム） 
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専門領域の異なるプロフェッショナルがチームを組むことで、相乗効果を発揮する。
大西氏、松岡氏の出会いは10年前にさかのぼる。大西氏は奥野総合法律事務所に所属し、弁護士として多くの企業再生案件で実績を上げ、パートナーに就任。日本リースやライフなど大規模かつ複雑な案件の増加や、早期の企業再生が求められるという時代の流れの中で、さらに企業再生の知見を磨きたいとの考えから、（株）産業再生機構へと参画した。
「企業再生における弁護士事務所の役割は、再生計画を作成し、債権者の合意をとることがメインです。再生のスタートラインに立つまでをサポートをするという役割ですが、本来の企業再生は、再び企業が安定した軌道に乗るまでをサポートすることです。産業再生機構では、再生を担当する企業に取締役として入り、リストラ等を含めて事業を再構築するという経験を積むことができました。
再生では一つ一つの案件で状況が全く異なっていて、ソリューションやその実行のステップもどれ一つ同じものはありません。法律だけではなく、企業経営に関するあらゆる知見が求められるタフな現場でしたが、企業再生の面白さを改めて実感するとともに、それをより深く極めたいと思うようになりました。」（大西氏）
時を同じくして同社に参画した松岡氏は野村総合研究所、バークレイズ証券、UBS証券と一貫して株式調査に従事し、流通部門のトップエクイティアナリストに輝いた実績の持ち主だ。UBS証券では株式調査部長兼マネージングディレクターとして約100人の部下を率いていたが、ITバブル崩壊後の日本経済の状況に危機感を募らせていたところに知人の誘いもあり、（株）産業再生機構に入ることを決めたという。
そして、大西氏と松岡氏はマネージングディレクターとして、カネボウやダイエーといった大型案件を共に手掛けることになる。
「産業再生機構に入って初めて、他の分野の専門家達とチームで仕事をするという経験をしました。アナリスト時代は弁護士と仕事をすることなんて無かったですから、『こういう物の見方、考え方をするんだ』というのが新鮮でしたし、どんどん新しいことを学ぶことができる。非常に刺激的でした。
勿論、泥臭くて大変な仕事ではありましたよ。大手小売業の再生を担当していた時は、多くの店舗をまわって従業員に再生計画を説明し、時には店頭に立つこともありました。従業員からの信頼を得られなければ、再生計画を実行して貰えないですから。泥臭くて大変な仕事ですが、だからこそ大きなやりがいを感じました。」（松岡氏）
産業再生機構で、分野の異なるプロフェッショナル達が知識と専門性をもってチームを組み、相乗効果で複雑な課題を解決していくことに、魅力と可能性を感じた両氏は、同社の解散後、2007年1月にフロンティア・マネジメント株式会社を設立する。
「産業再生機構に所属していた当時、アメリカはＩＴで経済が復活し、中国も急速に成長していた状況の中、日本は極めてシビアな状態だと感じており、企業再生によって日本の経済を活性化させようという気持ちでやっていました。産業再生機構時代、大西と二人で『色々な分野の専門家が集まってひとつのチームで課題を解決するというスタイルの会社は、日本には無いよね』とよく話していたんです。
解散後、私は投資銀行に戻って、彼は法律事務所に戻って『いい思い出だったね』で終わるのはもったいない。そこで『民間の再生機構のような組織を作ろう』とうことで、半年間構想を練りまして、フロンティア・マネジメントを立ち上げました。」（松岡氏）
「企業のマネジメントは、常時、法律、ファイナンス、ビジネス、会計、税務など複数の分野を総合した最適解を探しだすことが必要となります。従来の専門特化型のプロフェッショナルサービスでは、それぞれの専門領域ではプロですが、複数の専門領域に跨るビジネス課題を総合的に捉えた解を出すことは難しい。そのため、複数の分野の専門家を擁し、総合的な解決策を提供できる会社を目指しました。」（大西氏）
『企業の総合病院』～我々が提供できるサービスではなく、企業に本当に必要なサービスを。
会社の設立にあたって両氏は、『経営コンサルティング』『M&A』『事業再生』の3つのサービスを提供する総合ソリューション型のコンサルティングファームという形にこだわった。
「最初に考えたのは『投資ファンドではなく、アドバイザリーという形にこだわりたい』ということでした。ファンドの場合、投資後は、必ず後にエグジットする必要があります。再生して、エグジットして、その後お付き合いが無くなってしまうのは寂しいですし、長期的な視点で、お客様と共に二人三脚で再生に取り組みたいという強い気持ちがありました。」（松岡氏）。
「たとえばM&Aアドバイザリーだけの会社であれば、M&Aを行う必要がない、自力で再建できるお客様に、M&Aを勧めることになるかもしれない。また経営コンサルティングだけの会社であれば、自主再生できない状況なのに、無理な改善計画を策定してしまうことになるかもしれません。お客様のニーズを無視して、サービスの供給者側のニーズでソリューションの内容が決まることは本末転倒と考えております。
お客様にとってベストなサービスは何かと考えると、自分たちが法律、金融、会計・税務、オペレーション、組織・人事、IT等の企業経営に必要な各分野にプロフェッショナルな人材を擁し、お客様に何が必要かを適切に診断し、それに応じたソリューションを提供することがベストですね。フロンティア・マネジメントは企業にとっての所謂『総合病院』のようなものだと考えています。」（大西氏）
また、サービスを提供するにあたり、専門性の高いプロフェッショナル同士がチームを組むという点に強いこだわりを持っている。
「フロンティア・マネジメントでは、多様なバックグラウンドを持つプロフェッショナルが、お客様のニーズに応じて、その都度柔軟にプロジェクトチームを編成し、課題解決へと導きます。
その大前提として、メンバーの一人ひとりがそれぞれの専門分野において『一流』であることが非常に重要です。一人ひとりのメンバーの専門性が不足していれば、総合的な視点があったとしても、決して価値あるソリューションは提供できません。お客様に満足して頂くためには、提供するそれぞれのソリューションの質についても併せて追求していきたいと考えています。」（大西氏）
さらに言うと、企業の経営改革は、紙に書いただけの経営戦略を実行し、それが現場で定着して初めて、効果があったものと評価できる。
そのため、ソリューションの方策を描いたレポートの巧緻よりも、それをどのように伝えて社内外の人間を動かしていくか、そして、利害の一致しない様々なステークホルダーの感情面にも配慮しつつ、全員が納得し合意できる着地点をどのように探していくか、という点が重要だ。
「単純に良いレポートを書くだけでは、ソリューションにはなりません。それをどのようにクライアントに説明し、納得していただくか、希望を持っていただけるか、行動を促すことができるか。そこまでやって、初めてソリューションになると考えています。この人なら信頼できる、この人と一緒にやりたい、と感じていただくことが大切ですが、それは必ずしもシニアな方のみが得意というわけではありません。中堅や若手のメンバーでもお客様の心を掴んだ上で成果を出す人も実際にいるんですよ。」（松岡氏）。
クライアントのため、だけではないサービスを。
フロンティア・マネジメントでは、経営者が抱える複雑な経営課題をビジネス、ファイナンス、会計・税務、法律などの観点から整理し、それらを融合した上で複数の解決策を提示することで、経営者が最適な判断を下すことができるよう、サポートしている。
メンバー一人ひとりの専門性の深さと、複数の論点を踏まえてソリューションを導き出すという包括性を併せ持つ同社は、『クライアントの利益への貢献（企業価値の向上）』『ステークホルダーの利益への貢献』『社会への貢献』という３つの企業理念に、その包括的な視座が反映されている。
「企業価値の向上を第一としながらも、『企業や株主の方に満足して頂ければ良い』ということだけなく、企業にかかわる金融機関や従業員等の利害関係者や地域経済などが、バランスのよい形でハッピーになることを目指しています。企業価値が上がれば、それを通じて雇用も生まれ、社会への貢献に繋がります。クライアントファーストを理念として掲げる会社は多いですが、私達はもっと幅広い視点で貢献していきたいと考えています。」（松岡氏）。
この理念については創業以来まったくぶれることなく、バックボーンの異なる人間の集団であるフロンティア・マネジメントを束ねる基盤となっている。これを社員全員が共有するため、年に２回、全社員を集めて、オフサイトミーティングを実施し、両氏がさまざまな事例をからめて、『３つの貢献』について話をすることで、毎回、当社の経営理念を全従業員の前で確認をしている。
「オフサイトミーティングでは、半分が経営理念の話、残り半分がこれからの経営戦略の話をします。やはり色々な専門家が集まっているだけではダメで、そこで持っている情報とか知見を混ぜ合わせて化学反応を起こすことが大事ですが、そのためには当社の経営理念を全員が共有していることが必要なのです。それをやっていく仕組みを作らないと、全社的な一体感が無い状態になり、当社としての強みを発揮することができなくなってしまいますから、定期的に経営理念と成長戦略を共有する場を作ることが大切だと考えています。」（大西氏）。
グローバル化によって焙り出された、従来の経営の２つの死角とは？
経済のグローバル化等を背景として、企業経営における課題は複雑化している。
従来の企業経営において注視する必要があったのは『労働市場』『技術市場』『消費者市場』の3つであったが、近年はそれに加え、資金調達のための『金融市場』、法律や会計などの『制度市場』の重要性が加速度的に高くなっている。
「以前は世界中の国がそれぞれの国内で完結していた経済も、グローバリゼーションにより国境を超えた競争が始まり、IT技術の発達で金融市場が変化するスピードが極めて速くなってきました。それに伴い、それまでは財務担当者にまかせていた金融関係のジャッジをCEOがしなければならなくなったのです。さらに金融やビジネスのグローバル化に合わせて、今度は法律や会計等の制度も同様にグローバル化が進むようになります。
制度市場は変化のスピードは遅いものの、一つの変化が企業に与えるインパクトは相当大きいのです。そのため、その分野の専門知識が企業の経営に関わってくるようになってきました。
フロンティア・マネジメントでは、従来の3つの市場に『金融市場』『制度市場』を加えた５つの市場の変化に対応するための総合的なサポートを行っています。」（松岡氏）。
コンサルティングというサービスを、『普通』の産業にしたいという想い。
顧客の経営改革・企業価値の向上に深くコミットするフロンティア・マネジメントは、自らの組織においても、組織が成長し続け、企業価値が向上していくことを重視している。
「例えば製造業では、『良いものを作ればお客さんは買ってくれる』という時代は終わっています。今はしっかりユーザーニーズを把握し、それに合わせた商品開発とマーケティングができる会社でないと生き残ることは難しいでしょう。それと同様に、コンサルティングのような知的サービス業も、ただ高度なソリューションを提供するというだけでは淘汰されてしまうと考えています。
コンサルティング業界も普通の産業のように、ファームの継続的な成長を目指すような産業にしていきたいと考えています。」（松岡氏）。
ややもすると、高度なソリューションを提供することだけを追求してしまいがちなコンサルティングというサービスを、顧客の置かれた状況やニーズに合わせたサービスを提供する『普通』の産業へと発展させることが重要である。両氏の改革への熱い思いは、そこにある。
目指すは、『世界で一番難しい案件をやるファーム』。
フロンティア・マネジメントの目指す姿、重視している価値観を訊いてみた。すると、案件の大小に関わらず、『世界で一番難しい案件をやるファーム』を目指しているという答えが返ってきた。
「フロンティア・マネジメントを『世界で一番難しい案件をやるファーム』にしたいんです。
そうすれば指名で仕事が来ますからね。すでに再生では難しい案件が弊社に集まってくるようになっていますが、ほかの分野でもそうなることを目指しています。」（大西氏）。
では一体どのような案件が『難しい』のだろうか。
「例えば事業再生では、性格の異なる複数の事業を運営しているコングロマリットは難しい案件の一つです。また、銀行、株主、労働組合など関係者の利害が複雑に絡み合っていて、その絡んだ紐を少しずつ解いていく必要があるような案件も、難しい案件の一つでしょう。そのようなケースでは、高い経験値が要求されますし、関係者を説得する力量を併せ持つ必要がありますから、誰でできるという仕事ではありません。そういった仕事をやることが、会社にとっても、メンバーにとっても大切だと考え得ています。」（大西氏）。
この考えのベースには、社員が成長するために、最高のファームでありたいという、両氏の願いがある。
「楽に稼げて、早く帰れる仕事が、ワークライフバランスもとれて良いと考える方もいるでしょう。しかしながら、高い専門性を身につけることができなければ、その人の仕事は他の何者かに代替されてしまうようになります。我々は、メンバーの一人ひとりが、『どこへ行ってもプロフェッショナルとして勝負できる人材』に成長して欲しいと心から願っています。そのために、フロンティア・マネジメントは、経験値を高めることができる良質な案件、リスペクトできる先輩、適切な報酬が揃っているという環境をメンバーに提供しています。」（大西氏）
重要なのは案件の筋の見立て、全体図を早期につかめる人間になる。
では、難しい案件を動かし、成功に導くためには、いったい何が重要なのだろうか？ポイントは案件の筋の見立て、どれだけ早く全体像を掴めるかにかかっていると松岡氏は語る。
「たとえば、M&Aによる企業統合のケースですが、まず統合する2社の本当の意思決定者は誰なのか、その意思決定者に影響を及ぼすのは誰なのかをうまく探ります。それがわかったら、どの人にどの順番でどのように情報をお伝えするか、というシナリオを描くのです。
そして、ビジネス面の論理が伝わりやすい相手には、経営コンサルタントを、ファイナンス面の話をする必要がある相手には金融バックグラウンドの人材を、というように、シナリオの中にフロンティア・マネジメントの社内のメンバーをそれぞれ配置し、シナリオを実行していきます。途中でシナリオの修正が必要になったら、その時々の流れを読みながら、臨機応変にプランを練り直していきます。
こういった感覚による進め方は、管理職になると特に必要になってきますが、専門性の高さとは全く異なるスキルです。
アソシエイトは部分最適でもいいけれど、ディレクター以上は全体最適で物事を判断していく必要性がありますから、案件をこなしていくに従って、そのようなスキルを身につけていってほしいですね。」（松岡氏）。
難易度の高い案件であればあるほど、初期段階における案件の筋の見立てが成否の鍵を握る。
ソリューションの本質を見極める場、『案件審査会議』。
フロンティア・マネジメントでは、ソリューションのクオリティを維持するため、両代表を含めた幹部の前でプレゼンテーションをして精査をしてもらうという『案件審査会議』を、すべての案件に対して行っている。多様な専門性を持った人から、顧客等へ提出するレポートへのフィードバックをもらう場だ。
「たとえ自分で受注した案件だとしても、その人だけの知見でクライアントにレポートを出すのは危険だと考えています。ですから色々な知見を持った人から様々な角度からの意見をもらって、ソリューションの品質を高めてから、お客様の前に出すようにしているんです。 全案件でそれをやるのですから、審査する方も非常に大変ですし、担当者も、何も知らない私達やマネージングディレクター相手にプレゼンをするのは大変だと思います（笑）。でも、それができないとお客様に納得していただける、腹に落ちるような説明はできないですからね。」（松岡氏）。
「『中長期的に会社をサポートする』という本質論を非常に重視しています。チェックポイントは『そのソリューションで、10年後もお客様の企業価値が維持又は向上できているか。』。目の前にいるお客様の満足だけを考えていると、結果として、短期的な視野のソリューションにしか結びつかないこともあり、それは結局お客様の中長期的な利益に繋がらない可能性がありますからね。
お客様のご要望をそのままを絵にして、それでコンサルティングができれば、そこには何らの独創性が不要であることから、仕事としては楽です。しかしながら、プロとしての専門性と付加価値を示すためには、『私達フロンティア・マネジメントの意見はこうです。』という独自の考察部分を提供しなければならないのです。案件審査会議は、まさにそれを問う場に他なりません。これは、お客様のことを生真面目に考える、うちの会社のカルチャーのひとつですね。
プレゼンテーション力も鍵ですから、担当者には、きちんと練習して案件審査会議に臨むように言っていますよ。」（大西氏）。
厳しい審査ではあるが、様々な視点から意見をもらうことで自らの視野が広がると共に、誰をも納得させるプレゼンテーション力が身につく。案件審査会議は、成長を加速させるための一つの仕掛けなのだ。
フロンティア・マネジメントのメンバーは「とにかく新聞の一面に出るような案件をやりたい！」と思っているわけではない。
フロンティア・マネジメントのこだわる『世界で一番難しい案件をやりたい。』という考え方を実践に移すためには、質の高いソリューションとそこに生まれる当社独自の付加価値がポイントとなる。そのような案件は、決して派手で大きな仕事ばかりではない。
「我々は担当した案件のフィーの大小によって、担当者の評価が変わる、というようなことは無いんです。案件の大小は関係なく、案件の処理のクオリティと、お客さんの満足度、そして、担当者の当該プロジェクトにおける貢献度で評価をするだけです。
ですから、最初から『大きい案件をやりたい』『新聞の一面にのる仕事をやりたい』ということを目的化している人は、フロンティア・マネジメントには向いていないかもしれません。
「ある人が大きな案件を獲得したとします。それは勿論素晴らしいことですが、それはその人だけの努力で成し得たものではありません。必ずその前に、種をまいて、じっくりと関係を育てていた人がいるんです。そのような相互の互恵関係の中で私達は仕事をしていますから、誰が受注をしたかということだけを重要視することはありません。
確かに、フロンティア・マネジメントの担当案件には、世間でいう著名な案件も多く含まれていますが、そうでない仕事も多々あります。
私達は、日本各地における地域色の高い小さな事業再生案件からスタートして、一つ一つの案件で成果を出すことで、顧客や金融機関の信頼を得て、ここまで成長してきました。案件の大小関係なく、クライアントの企業価値をいかに上げるのか、ということ自体に喜びを感じて仕事をしてほしいと思っています。」（大西氏）
色々な分野の専門家が、化学反応を起こしていくことを楽しめるか？
法律、金融、会計、税務、ビジネスコンサル各分野の専門家が集まるフロンティア・マネジメントでは、他分野の専門家と一緒に仕事をすることが多い。慣れないうちは戸惑うこともあるだろうが、専門外の知識や考え方を習得し、自分を成長させるチャンスが転がっている職場とも言える。
「バックボーンが違う人たちが集まっていることが、フロンティア・マネジメントの面白さだと思います。違う分野の人がデスクを並べてチームを組んで仕事をするという機会は、世の中にあまり無いですが、フロンティア・マネジメントでは日常茶飯事です。 他分野のプロフェッショナルからのアドバイスに対し『素人は口出さないでほしい！』と考えるような、専門縦割りで考える人は、うちでは厳しいでしょう。
逆に『そういう風に見るんだ、面白いな』と、他分野の人のアドバイスや意見を前向きに捉えることができる人には、とても知的好奇心が満たされる楽しい職場だと思います。分野を超えてコミュニケーションをして、分かりあって、リスペクトし合うのがフロンティア・マネジメントの良き文化です。」（大西氏）
「私は産業再生機構で大西と一緒に仕事をして、教わることが非常に多くて、それがとても面白く感じました。案件の半分ぐらいは部署をまたいで行うもので、他分野の人たちと共鳴して化学反応を起こして、成長したいという人には向いています。自分の専門の範囲から出たくないという人には向いていないかもしれません。」（松岡氏）。
過去への自尊心は、持たない。今の仕事への自尊心とこだわりを大切にしよう。
フロンティア・マネジメントの社員は、入社時から専門性の高い資格や経験を持っているプロフェッショナルが多いが、それにしがみつくのではなく、皆が更なるステップアップを意欲的に目指している。
「うちはみんな未来志向ですよ。自分の過去への自尊心は必要ない。過去への自尊心だけが強いようでは、他の専門分野の意見を受け入れられないですからね。持つべきものは、いま取り組んでいる仕事への自尊心やこだわりだけです。ですから専門家として入社しても、自分のこれまでのバックボーンにとらわれず、横の部署異動を希望する人もいますよ。」（松岡氏）。
若手であれば、異動元の部の責任者、異動先の部の責任者、本人、両代表が承諾すれば、会社内でのキャリアチェンジも可能なのだ。
「若いうちは自分の適性がわからないこともありますよね。フロンティア・マネジメントでは、部を移ることで、新しい分野に挑戦することもできます。実際に採用面接で『M&Aが専門ですが、経営コンサルティングもできますか』と聞かれたこともありますが、うちでは、『それは可能ですよ。』と回答しております。また会計や法律出身の人がいきなり経営コンサルティングだけしかやっていないファームに入るとなると、敷居が高いですが、もともと色々なバックボーンの人間がいるわが社はトライしやすいと思います。」。（大西氏）
もちろん自分のスキルに磨きをかけることもできる環境であり、自主的に勉強会なども開かれているそうだ。知的好奇心旺盛な人ほど成長し、活躍できる職場といえる。
規律と成長、そしてフェアネスが多様なバックグラウンドの専門家を束ねる鍵。
評価はソリューションのクオリティ、企業価値向上への貢献度とステークホルダーの満足度を基準として行っている。
「極めて定性的なことを案件ごとに評価して、それを加重平均しながら評価をしています。
また、評価者を横並びにして比較し、評価の適切さを平準化するというのが私達のやり方です。
例えば、案件責任者に担当者を評価させ、その評価を案件責任者ごとに算出してみると、甘い評価をつけがちな人間だけ担当者への平均的な評価が高くなりますから、最終評価の段階では、当該評価者に対して、もう少し厳しく見ましょう、というフィードバックをすることになります。そうすると、回数を重ねるにつれて、案件責任者の評価基準が平準化されていきます。部長やマネージングディレクターに対しても同様に横比較で評価基準を見て、凸凹がないようにしています。
昇格についても、年に1度、昇格対象者をノミネートし、マネージングディレクター以上の幹部全員と私達代表とで協議をします。案件の半分は複数の部をまたいで遂行した案件ですから、所属する部署のトップだけではなく、他の部署のマネージングディレクターからも評価され、昇格するかどうかが決まります。そういう規律を非常にしっかり構築し、フェアネスが守られるようにしています。 フェアに評価されてこそ、よい仕事ができると思うんです。」（松岡氏）。
「多様性を認め合い、異なる専門性やバックグラウンドのプロフェッショナル達が一つにまとまるためには、成長と規律、そしてフェアネスが極めて重要です。 どのようなバックボーンの方でも、全員に対し平等なチャンスがあるからこそ、社員はやりがいを感じるはずです。別の言い方をすれば、バックグラウンドが異なる人間が集まっている我が社だからこそ、他社以上に、フェアネスを保つための時間を費やして評価を行うのです。」（大西氏）
フロンティア・マネジメントは徹底した実力主義。自らの将来の為に、実力を身につけたいという方に来てほしい。
フロンティア・マネジメントには、専門家としての一流の素地を持ちながら、そこにとどまることなく、会社とともに知的好奇心と高い成長意欲を持って自分をアップグレードできる人が集まっている。
異なる分野のプロフェッショナル達と切磋琢磨し、提供するソリューションの質を高めていく。そしてメンバー一人一人が『どこでも勝負できる人材』になれる、それがフロンティア・マネジメントなのだ。
「フロンティア・マネジメントでは、本当に実力がある人でないと上にあがっていけません。前述したように、評価制度をかなりフェアにしていますから、誰かに気に入られて昇進するようなコースは全くなくて、ガチンコの実力勝負。しかも異種格闘技戦です（笑）。
ステップアップのためには実力をつけることが最短かつ唯一の方法であり、そのためには、日々自らの専門性と専門分野以外のスキルを交えた総合力をブラッシュアップすること、一つひとつの案件にしっかりと貢献すること、提供するソリューションの質を高めるという当たり前のことが、大切なんですね。
自らの将来の為に、しっかりと自分で勝負していけるための実力をつけたいという方は、ぜひフロンティア・マネジメントに来ていただきたいと思っています。」（大西氏）。
「若いうちは自分の専門性に自信がない方が多いと思います。若手の方であれば、高度な専門性がなくても、その素地があり、成長意欲があれば、プロジェクトを通して高い専門性を身につけていくことができると、私達は考えています。
自らプロフェッショナルな人間になりたいという方は、ぜひご応募ください。」（大西氏/松岡氏）
決められたプロセスを重視する仕事ではなく、ソリューションを創り出す仕事へ。
続いて話を伺った村橋氏は、大学を卒業後、公認会計士として監査法人に就職。監査先企業の子会社がM&Aの対象になった際にM&Aチームの一員として働いたことがきっかけで、転職を考えるようになり、コトラを通じてフロンティア・マネジメントへと転職を決めた。
「監査という業務は、決められたプロセスをミスなく進めることが重要な仕事です。M&A案件の仕事では、メンバー全員が一つの目標に向かって力を合わせ、ソリューションを創り出すことに面白みを感じ、転職を決意しました」。
M&Aに関わる仕事ができる会社は数多くあるが、その中で村橋氏がフロンティア・マネジメントを選んだポイントは『多様性』だ。
入社前の専門性は高くなくて良い。仕事を通じて一流に磨きあげる。
そんなフロンティア・マネジメントで活躍できるのは、どんな人材だろうか？村橋氏に伺うと、『何か少しでも尖ったものを持っている人』という答えが返ってきた。
「入社時点での専門性はそこまで高くなくて良いと思うんです。素地があれば、入社してからそれを磨いていくことができますから。
私自身は監査法人の国際部にいたのでIFRSや国際的なデューデリジェンスの知識、また大学院で金融工学を勉強していたので、特殊なバリュエーションやプログラミングの知識がありましたが、バックグラウンドの知識にあわせた分野のプロジェクトをやっていく中で、色々なことを学び、専門性が磨かれていっています。」
若手人材の育成は、どのような体制なのだろうか。
「基本的にはプロジェクトベースでのOJTですね。入社すると、プロジェクトにアサインされますが、一緒に入っている先輩からアドバイスを受けながら、業務をこなしていきます。新卒のように一から教わるわけではないですが、分からないことは都度相談できますし、フォローしていただけます。案件ごとに責任者の方からフィードバックを頂きますので、それを基にさらに知識を習得するために社内の勉強会に参加したり、本を読んだりします。」
フロンティア・マネジメントは成長を重んじるカルチャーだが、社内でも自主的な勉強会が頻繁に開催されているという。
「社内では自主的に勉強会を行うグループがいくつもあります。例えば会計士も色々な部署にいますから、部署をまたいだ会計士同士の勉強会をやったりしますし、特定のテーマに興味がある人間同士で専門を問わず集まることもあります。
自分の専門外の領域についても、ある程度の知識は必要になりますから、勉強会に参加したり、人に聞いたり、本を読んだりして、学習するようにしています。
フロンティア・マネジメントのように多様な専門家が集まる組織では、誰が何に詳しいか、いわゆるKnow Whoを共有することが大切ですが、組織横断型のプロジェクトや勉強会で社内の人間同士が繋がっているので、誰かに聞くとすぐに教えてくれます。」。
チャレンジすることを応援してもらえるカルチャーの中で、共に成長しよう！
さらにフロンティア・マネジメントの魅力として、村橋氏は、若手にも責任のある仕事を任せてもらえる点を挙げる。
「普通の会社よりも裁量が大きいと思います。若いながらも案件の一部を自分で回していくことができますし、責任のある仕事を担当することもできます。
チャレンジすることで成長が加速していくと思いますので、それができるような体制を会社として用意して下さっているのは、有難いですね。」
『案件審査会議』には若手の担当者も参加するのだろうか？
「若手でも両代表やマネージングディレクターの方々を前に、プレゼンテーションをしますよ。普通の会社では若手が代表の前でプレゼンテーションをする場なんて設けてもらえないと思いますが、フロンティア・マネジメントでは、お客様に提案する前にソリューションの質を可能な限り高めるという目的に加えて、社員の成長を促すために、あえて負荷をかけているのだと思います。
両代表や経営コンサルティング部門や事業再生部門のトップの方など、色々な角度から意見やフィードバックがもらえますから、毎回とても勉強になっていますよ。
これからも専門性を磨いて、また専門外の知識も身につけ、自分が提供できるソリューションの質を高めていきたいですね。」
「フロンティア・マネジメントは、多様な専門性を持つ一流のプロフェッショナルと共に仕事をすることができる会社です。裁量の大きな仕事ができますし、専門性を磨くだけでなく、専門外の知識や考え方を習得することもできます。
成長機会の大きな会社で働きたいという方は、ぜひ私達と一緒に仕事をしませんか？ ご応募をお待ちしています！」
www.kotora.jp
