＜前編＞【アビームコンサルティング株式会社 戦略ビジネスユニット】人的資本経営コンサルティング 〜事業×人の課題を解決し、日本企業の生産性を高めるコンサルティング〜

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ゲストのご経歴

アビームコンサルティング株式会社
戦略ビジネスユニット
執行役員 プリンシパル

久保田 勇輝様

[ 経歴 ]
新卒で外資系のコンサルティング会社に入社し、人事コンサルティングに7年間従事。
その後、PR系のベンチャー企業で新サービス開発などを手がけ、ソフトウェアベンダーに転職したのち、前職の上司から相談を受け、古巣のコンサルティング会社に戻る。
17年目に人事コンサルティングのテクノロジーのリーダーとなり、人事のストラテジーとプロセス開発のコンサルティングのリーダーも兼任。その後、“人的資本経営”という観点から企業のコンサルティングを行うため、アビームコンサルティングへ入社。

アビームコンサルティング株式会社
戦略ビジネスユニット
マネージャー

寄田 貴久様

[ 経歴 ]
新卒で日系の専門商社に入社し、営業として主に半導体の輸出入ビジネスを担当。
5年程トレーディングをメインとして取り組んだのちに、外資の総合系コンサルティング会社へ入社。そこでは人事SaaSを活用した業務改革支援などを経験したのち、人事コンサルティングチームにて5年程、プロジェクトマネージャーとしてグローバル企業向けに人材を一元管理するための人事SaaSの導入・グローバル展開などを推進。
その後、人的資本経営コンサルティングのサービス展開に魅力を感じ、アビームコンサルティングへ入社。

インタビュアー

株式会社コトラ
パートナー

宮崎 達哉

[ 経歴 ]
信州大学工学部卒、ゼネコンでの施工管理者を経験した後、三重県庁にて産業政策の企画・運営業務に従事。県庁在籍中に、経済産業省資源エネルギー庁及びNEDOにてエネルギー政策に係る新規事業立案や規制・制度の合理化に従事。デロイトトーマツグループでの地方創生及び教育分野のコンサルティング業務を経て現職。

[ 担当業界 ]
ESG/サステナビリティ領域、シンクタンク、コンサルティングファーム、監査法人、パブリックセクター、教育、経営層、管理系人材、技術者

株式会社コトラ
ディレクター

杉江 幸一郎

[ 経歴 ]
東京大学経済学部経営学科卒。大手メーカー、通信事業者、IT 企業など上場事業会社にて経営企画、事業戦略、新規事業立ち上げ等の責任者を歴任。上場企業取締役、CISOおよびISO事務局等も担当。コトラではISO30414を始めとした人的資本経営のコンサルティングに従事。ISO30414リードコンサルタント。

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この記事の後編
人的資本経営コンサルティングチームの今後の展望、グローバル展開など

ご経歴の概要

コトラ 宮崎：
早速ですが、お二人のこれまでのご経歴についてお伺いしてもよろしいでしょうか。

久保田様：
外資系のコンサルティング会社に入社し、キャリアをスタートしました。そこで人事コンサルティングに7年間在籍し、システム開発や人事業務設計、シェアードサービス化に向けた業務設計を行っていました。その後、PR系のベンチャー企業で新サービス開発などを手がけ、ソフトウェアベンダーに転職したのち、前職の上司から相談を受け、古巣のコンサルティング会社に戻ることとなりました。
17年目に人事コンサルティングのテクノロジーのリーダーとなり、さらに人事のストラテジーとプロセス開発のコンサルティングのリーダーも兼任して、最終的に売上を大幅に伸ばし、前職の事業に大きく貢献することができたと自負しております。

その当時、2つのキャリアの方向性で悩んでいました。1つが、「人事」から離れて、大規模な組織マネジメントでキャリアを伸ばしていく道。もう1つが、日本企業を救うために、人材を「資本」と捉えて価値を最大限に引き出しながら企業価値向上につなげていく“人的資本経営”という観点から企業のコンサルティングを行っていくという道です。
検討の末、自分がやりたいことは大規模な組織マネジメントではなく、衰退している日本企業を救うためのコンサルティングだと思いアビームへの入社を決めました。

寄田様：
私は新卒で、日系の専門商社の営業として主に半導体の輸出入ビジネスを担当しておりました。
5年近くトレーディングをメインとして取り組んでいましたが、カネとモノの流れを作るだけでなく、その中身となるビジネス開発や、サービス構築・提供などの領域に携わりたいと想い、転職を検討し始めました。
様々な業界を検討した上で、前職にあたる外資の総合系コンサルティング会社へ入社しました。入社当時は特定の領域を希望していた訳ではないのですが、偶然人事領域のプロジェクトに携わる機会があり、そこで人事SaaSを活用した業務改革支援などを経験しました。
その後は人事コンサルティングチームに身を置き、グローバル企業向けに人材を一元管理するための人事SaaSの導入・グローバルへの展開などを推進してきました。プロジェクトマネージャーとして5年近く携わり、とてもやりがいを感じていた一方で、私自身がグローバルの人材一元管理やジョブ型人事制度の導入といった大きなテーマの出口を明確に提示できていないことに漠然とした課題感を持っていました。
標準的な業務プロセスへの変革、”人材の見える化”といったことは、本来は出口（目的）のための手段であるはずが、それ自体が目的となっていることも少なくなかったからです。

そんな時、アビームが人的資本経営というCHROアジェンダの単位でサービスを展開し、いかに従業員の生産性を高め、人事が事業に貢献するかといった出口を明確に定めて取り組んでいることに魅力を感じて入社を決意しました。

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ビジネス・部門について

コトラ 宮崎：
アビーム様の人的資本経営チームは2022年に設立とありますが、立ち上げの経緯やミッションについて教えていただけますでしょうか。

久保田様：
コンサルタントの多くは社会貢献意識よりもキャリア志向が高く、短期で転職するというケースも珍しくありません。そのため、長く勤めることができるチームを作りたいと考えました。長くモチベーションを持続するためには、キャリアアップではなく社会貢献意識を持つことであり、社会貢献のために何ができるだろうと「人」軸で考えた結果、日本の従業員の生産性を向上させるコンサルティングに取り組むという考えに辿り着きました。その考えが人的資本経営に合致したということが一つ挙げられます。
もう一つは、CHROのアジェンダを解決するコンサルティングサービスの提供をつくろうというアビームのミッションが経緯としてあります。

コトラ 宮崎：
貴社の人的資本経営コンサルティングの醍醐味は何でしょうか。

久保田様：
事業に踏み込んだ上で人的課題を解決するコンサルティングができるという点が醍醐味として挙げられます。
人事コンサルティングは、全従業員のために人事部のクライアントを中心に様々なステークホルダーのニーズに応えていくために、コンサルティングサービスを提供します。
一方で人的資本経営コンサルティングも従業員のためではありますが、「事業を成立させるために「人」軸でどのような課題があるのか」と着目するポイントが異なります。
事業を理解した上で、人の課題を語るためクライアント企業をより深く知ることができ、より好きになることができます。そのため、クライアントの課題が解決した際や思うようにいかなかった際、喜びや悲しみをクライアントと同等に感じることができます。この点は、事業×人のコンサルティングというところの醍醐味ではないかと感じています。

コトラ 宮崎：
戦略ビジネスユニットの中に位置づけられていることにはそういう趣旨があるのですね。

久保田様：
今までの人事コンサルはプロジェクトの完遂が、私たちのコンサルテーションの終わりと感じていたため、提案した施策が実際には効果があまりなかったとしても、施策を検討するプロジェクトが完遂すれば良いと感じていたことが多くありました。
ですが人的資本経営コンサルティングは1社あたり様々なプロジェクトを長期間取り組むことが多く、クライアント企業に踏み込んでいくため、課題の同一視というところはかなり大きいと感じています。
加えて我々は、アビーム自体の人的課題の解決という目的と併せて、作ったサービスの検証も兼ねて、自社の人事部への人的資本経営コンサルティングにも取り組んでいます。
その結果、アビームの中だけで行ったものを丁寧にフィードバックを行い、改善点を洗い出すことができるため、より質の高いサービスをクライアントへ提供することができます。

人的資本経営コンサルティングとは

コトラ 宮崎：
人的資本経営コンサルティングの具体的な取り組みについて、人事・組織コンサルとの違いも併せてお聞かせください。

久保田様：
人的資本経営コンサルティングは、事業側の目線で人的課題を解決するため、事業戦略策定といったコンサルティング要素が強いという特徴があります。人事コンサルティングと取り組む内容に大きな違いはなく、さらに課題解決のために範囲が広くなったイメージになります。
制度設計のコンサルティングの取り組みを例に挙げると、事業連携をして事業を中心に考えた際、ソフトウェア人材を確実に採用するための報酬設計に加え、ブランディング施策も立案していくといったように、言い方を変えると「尖ったものを考えていくこと」が違いであるため、取り組む幅は一緒ですが、事業軸でどんどん尖らせていき、よりクライアントに響くようにしていくという違いがあると感じています。

寄田様：
事業×人の課題を解決していくため、課題は無限にあると言っても過言ではありません。なので、「何でもできる」という点が面白いと感じています。
例えばクライアントのスキル管理をする場合でも、一般的なコンサルティングでは、まずは世の中で定義されているスキル標準からクライアントに必要なものを当てはめていくアプローチが多いと思いますが､我々は最初にクライアントの事業部、現場の方と、事業を成立させるために必要となる人材像はどのようなもので、この人材像が持つべきスキルは何かといった議論を徹底的に行います。
このようにスキル管理という同じテーマをとっても、事業×人の観点での課題解決するためのアプローチの方法も異なります。

コトラ 宮崎：
お二人とも人事・組織のシステム導入といったご経験されているからこそ、そこの違いを明確に感じるのですね。

久保田様：
そうですね。人事コンサルは「あったらいいね」ということが多いですが、人的資本経営コンサルティングは目標が経営にコミットするため「やらなければならない」ということが多いと感じています。
先ほど寄田が挙げていた事例も全て目標を数値化されているため、結果にコミットします。この点についても両者の違いとして挙げられると感じています。

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組織について

コトラ 宮崎：
現在の組織の状況についてお聞かせください。

久保田様：
人数としては現在（2023年）20人強います。
バックグラウンドは多様性を重視しているということもあるため、人事コンサルティング経験者が大半であるものの、人事戦略やプロセス周り、HRテック、HR以外のテクノロジーの経験をお持ちの方や、証券やマーケティング系の会社の出身の方など、メンバーのバックグラウンドは多岐にわたります。加えて、性格にも違いがあると感じています。
採用の割合に関しまして、ほとんどが中途入社になります。立ち上げから間もないため、現在は新卒の方は数名しかいませんが、今後は増やしていきたいと考えています。年齢につきましても、20代前半から50代半ばと幅があります。

コトラ 宮崎：
多様性を重視されている理由をお伺いしてもよろしいでしょうか。

久保田様：
新しい考えを生み出すためには、多様性が求められると考えているためです。
どれだけの観点を持てるかということがチームとして重要であり、更にはその観点をどれだけぶつけ合える場があるかということが重要です。
この場合の「観点」とは、学術的なことも含めて考えると、どのような学問を学んできたのか、どのような職業経験があるのか、ないしは性格や世代といったことが挙げられます。
その観点が多様であればあるほど、イノベーションが生まれやすいため、意図的に組んでおります。新しいアイデアが求められる場面が多いからこそ、多様性を大事にしていきたいと考えています。

コトラ 宮崎：
部門の雰囲気はいかがでしょうか。

寄田様：
徐々に未経験者の比率が高まっており、現在は30%程度が未経験者となっています。
また、20代後半～30代の若手がチームのボリュームゾーンとなっていますが、メンバー間のコミュニケーションについては、年齢や階級を問わず自分の意見を言える雰囲気ができていると感じています。
例えば、私の一回り上のシニアなメンバーたちとも、遠慮せずに意見を言いますし、上司たちも正しいことは取り入れ、間違っていることは丁寧にフィードバックをしてくれています。

コトラ 宮崎：
先ほどもおっしゃっていたように、多様性を重視されて様々な観点に富んでいるため、非常に様々な意見も言いやすく、そういう意見も取り入れながら、事業展開できるという雰囲気であるということですね。

久保田様：
自由で活発な雰囲気になるように意識的に取り組んでいます。
私たちのチームは「役割を果たしているから偉い」という考えを大切にしています。そこでの役割の大小は関係ないです。例えば何かディスカッションをする際、全員が同じ役割でないと対等に話せなくなってしまいます。そのため、階級が異なっていても、”下の人が上の人に意見を言わない”ということをNGとしています。
コミュニケーションについても、壁が無く、お互いに言いたいことを言える雰囲気づくりをしています。
成長についても、各々が役割を持ち、役割意識のもとで自主的に学習することや、人を頼って成長できる仕組みをつくっています。こういった点が雰囲気としても反映されているのではないかと感じています。

コトラ 宮崎：
それぞれの役割を発揮する上で、お互いに積極的なフィードバックがあり、その中で成長していくことが可能な雰囲気なのですね。

久保田様：
それを可能にするためにも、毎週月曜日にチーム全体で2時間ディスカッションをしています。

コトラ 杉江：
多様なバックグラウンドがあるということは、カルチャーも多様にあると思われますが、カルチャーが異なる方が集まるからこその特長はあるのでしょうか。

久保田様：
カルチャーが異なるからこそ、仕事をする際のレスポンスが異なりますし、それぞれが自分にあったやり方を探し、継続すべきこと、やり方を変えるべきことを考えて行動に移してもらいます。良いところは還元し、悪いところを吟味して直してもらいます。
加えて、メンバーの違いを理解しているからこそ、自分にできること、他のメンバーが得意なことを加味した上で自分のパフォーマンスを発揮しようという人が多いです。

コトラ 宮崎：
久保田様がリーダーであっても、あくまでもそれぞれ役割をもって機能しており、どんどん意見を出すことができ、且つそれに対して丁寧なフィードバックをするということを意識しているのですね。

久保田様：
役割を与えると喜びを感じる半面、役割の責務が果たせてないと不安になります。そのため、不安に思ったら、丁寧なフィードバックをする、教育をする、話を聞くといったフォローをすることが重要です。

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具体的なプロジェクト事例

コトラ 宮崎：
プロジェクト事例につきまして、プロジェクトに取り組むにあたっての背景と併せてお聞かせください。

寄田様：
現在は2つのプロジェクトを並行して進めています。
1つ目は、人材マテリアリティ定義のプロジェクトです。
事業変化に伴い、人材のシフトもタイムリーに実施しなければいけないということがクライアントの重要課題の1つでした。
人材のシフトといっても、実際に動くのは人であるため、単にリスキルの研修を提供すればよいという訳ではありません。新たなスキルを身に付けたり、新たな領域にチャレンジしたりするために、高い意欲を喚起するような仕組みづくりとの両輪でまわさなければいけないといった、実行すべきテーマは多岐にわたります。
一方で、人事として投入できるリソースは限られているため、本当に実現すべきテーマを決めることが人材マテリアリティ定義のポイントだと感じています。
このように事業変化の中での意思決定は非常にタフな議論となり、支援する側の我々も予断を許さない緊張感があります。その一方で、今の議論のアウトプットがクライアントの新たなビジネスの礎になること考えると、大きなやり甲斐を感じます。

2つ目は、イノベーション創出に繋がるコラボレーション活性化施策の立ち上げプロジェクトです。
新製品のリリースにおいて、今まではなかば偶発的にイノベーションを生み出していたものから、部門を超えたコラボレーションから狙ってイノベーションを起こす仕組みを確立するということが課題の1つでした。
この仕組みづくりのために、コラボレーションが求められるタイミングが具体的にどこになるのか、現場の方々の仕事を棚卸した上でユースケース化し、実現案の議論を進めています。
また、イノベーションを生み出したい領域から優先して求められる技術やスキルを体系図に落とし込むことも併せて進めています。
プロジェクトの中では部門の責任者や現場のリーダーの方々との議論も多いため、クライアントの製品や事業内容を深く学び、クライアントの目線で対話することを心掛けています。

この2つの事例に共通して言えることは、単に人事に詳しいだけではプロジェクトをリードすることができず、業界の状況やクライアントの事業戦略の深い理解が必要ということです。
プロジェクトでは経営企画や事業部門の方とも同じ目線で議論できるほどの知識のキャッチアップが必要ですし、また我々は人事のプロであるため、事業や部門の人の課題に対して、最適な解決策を導きだすことも、当然ながら必要となります。
そのため、必然的に参画するメンバーへ期待するパフォーマンスは高くなり、この期待を超え続けるために緊張感のある毎日を過ごしていますが、プロジェクトを重ねるごとに自分の視野が広がり、成長した実感を得ることができています。
また、人的資本経営に関する仕事の面白さの1つとして、常に新たなことにチャレンジし続けることができます。
事業×人という掛け合わせでの課題に対面していくため、同じ課題やソリューションというのは1つたりともなく、過去の経験やアセットを活かしながら、プロジェクトごとに新たな切り口で解決へと導くことになります。
常に新たな領域へのチャレンジにワクワクする人はぴったりの領域だと思います。

コトラ 宮崎：
クライアントからの選択肢として、一般的な戦略コンサルティングのチームなどと競合しているのでしょうか。

久保田様：
競合になるケースはほとんどありません。
クライアントの多くは人的資本経営の認知がないため、まずは講演を開催することや、訪問してクライアントへ説明をします。その上でサービスの提供をするためコンペになるケースは多くありません。
少し複雑ですが、人的な課題と聞くと人事コンサルティングの方面に行きますが、クライアントが抱えている課題は人の側面だけではないため、人事コンサルティングの視点のみで考えることはできません。
そのため、戦略コンサルと人事コンサルの2つの要素を兼ねていると感じています。

寄田様：
先ほどお話した「事業×人コンサルティング」ということが、他社との差別化でも非常にポイントになります。
戦略ビジネスの要素と人事コンサルティングの要素を兼ね備えて、サービスの提供をしている点はアビームだけがもっている特色であると感じています。

この記事の後編
人的資本経営コンサルティングチームの今後の展望、グローバル展開など